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課程背景：

全球化、社交化、移動應用迅猛增長，全球員工隊伍進一步年輕化，新形勢下，如何重塑人才獲取方式、建立靈活的、極具智慧的HR管理體系是眾多企業面臨的挑戰之一。此外，人力資源部門職能和架構正面臨重大變革，新時代下的人力資源管理模式是對傳統人力資源管理模式的顛覆。作為企業的各級管理者，如何成為一個與時俱進的職業經理人和人力資源管理部門的人力資源管理者，迎接和擁抱變革，不僅是對HR管理領域的思考，也是對企業綜合管理領域的探索。

課程特點：

本課程通過理論聯系實踐、務虛和務實相結合，結合多個中外成功轉型的企業在人力資源三支柱模型建立的成功和失敗案例（IBM、騰訊、百度、海爾、阿里、華為等），從各個角度深入闡述三支柱模型在近年來的發展變化，以及如何通過三支柱模型的創新戰略，設計出符合時代和企業現狀并支持組織戰略實現的HR管理體系，幫助企業各級管理者了解人力資源管理的最新理念和管理模式對企業經營管理產生的重大影響和如何迎合新時代的發展，以新時代的思維模式改善和提高HR的專業化素質和HR專業服務水平。

課程目標

幫助企業HR條線的各級管理者了解三支柱模型對企業HR管理理念和管理模式產生的重大影響和如何迎合新時代的發展，以創新的思維模式改善和提高HR的專業化素質和客戶服務水平（含內部客戶）。課程既定的目標如下：

1. 洞悉新時代下的企業人力資源的創新戰略、三支柱模型各自的角色及其基本架構、服務范圍、具體職責；

2. 對人力資源管理轉型三支柱模型后其結構、流程有一個全面、全新的認識并探討如何將該模型運用到HR的實際工作中去；

3. 澄清和明確三支柱模型下人力資源管理的角色新定位、新策略，重新認識變化中的人力資源政策與實踐；

4. 掌握企業構建和導入三支柱模型的具體方法、步驟、關鍵成功要素與如何向業務部門負責人推行的策略技巧；

5. 學習有效提升在互聯網+時代下的人力資源管理工作的效率與方法；

6. 辨析不同企業如何建立三支柱模型的條件、基礎和避免的誤區；

7. 掌握系統構造與變革企業人力資源三支柱模型的HR體系的程序、方法和有效推進技巧；

8. 分享著名企業實施三支柱模型創新和變革的成功經驗和最佳實踐。

授課時間：

2天。

培訓方式：   

包括課前調研、針對性講解、案例分析、方法指導、參與式研討、分組競賽、自我測評、視頻動漫播放、組織現場演講答辯、課后報告。（如果需要組織課后考試，請提前告知老師以便進行試卷設計）

n “破冰討論”：課程目標介紹、每人的期望值、企業遇到的在HR提升和改善管理方面的難點問題（從課前調研問卷統計中得出的結論）。

n 學員分組：參加者分成小組，各組在同一個專題和內容上競賽、打分，獲勝者有獎品，使課程成為一個團隊互動和交流溝通的活動。

n 團隊游戲：游戲的設計緊緊圍繞如何實施三支柱管理、如何有效與業務部門溝通等各核心問題來展開，游戲后有分析，讓人經久難忘。

n 案例分析：通過案例介紹、原因分析、方案討論、角色演練、正方反方辯論等多樣的授課形式，讓講師“點化”所有參加培訓的學員成為三支柱管理模型方面的“小專家”。

n 場景模擬：在指定的場景，將出現企業在實施三支柱過程中常會碰到的的種種問題和突發事件，作為企業COE/SSC/HRBP，將如何采取相關行動，制定出相應的處理辦法、溝通措施和因應處理辦法；如何對推行過程中出現的人員、制度、思想等不利因素進行管理和控制，如何計劃和防范實施后在HR管理上出現的潛在問題和風險，如何對分支機構的員工進行有效的管理及解決各類管理上出現的問題……在老師輔導下，學員都將進行深入的探討。

n 行動計劃：課后，每位學員將為本人和本部門描述和分析在三支柱模型的設置和實施上可能存在的潛在問題，每人設計出一個今后你所希望達到的藍圖，并在培訓老師的輔導下制定一個今年如何改善HR三支柱管理的目標和實施計劃。（或者各自組成小組，自我選題和研究，課后進行10分鐘的演講和答辯，可安排在課后的現場進行，也可以安排在課后1-2個月后進行。）

授課老師：

崔翔博士（背景介紹此略）。

授課內容：

破冰討論：（15分鐘）

新時代人力資源管理與傳統人事管理最大差別是什么？

第一單元：三支柱模型的內涵

（時間：1.5小時）

一、三支柱的構成和本質是什么？

1、人力資源共享服務中心（HRSSC）的職能

2、人力資源業務合作伙伴（HRBP）的職能

3、人力資源專家（COE）的主要職能

二、三支柱跟傳統人力資源管理最大差別是什么？

1、從專業導向到業務導向

2、從事務型HR到策略型HR

3、從Function HR到Business HR

三、三支柱模式適合哪些傳統企業？

1、企業具有相當的規模和基礎

2、人力資源活動的相似性

3、高層領導對HR的高度重視

四、三支柱成功落地的前提條件有哪些？

1、各級領導的理解和全力支持

2、做好內部HRM流程再造

3、具有成熟的E-HR系統（HRMIS、數據化管理）

4、全方位提高HR人員素質

5、制定可行的轉型推進計劃

第二單元、三支柱模型的建立

（時間：1.5小時）

一、HR BP：HR的業務伙伴，確保業務導向

1. HR BP的角色和職責

2. HR BP扮演的幾個角色分析

3. HRSSC設置建議

l 集團公司

l 業務單元集中在同一個地區

l 下屬公司

4.實施HR BP的關鍵成功因素

l 亟需提升HR BP的技能（如向上溝通、邏輯思維、互聯網思維等）

l 協助業務主管做好思想準備

l HR BP要從事務性工作解脫出來

l 優秀企業實施過程中的經驗分享

二、HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

1. HR COE （Center of Expertise）扮演的幾個角色分析

2. HRBP設置建議

l 人員配備

l 隸屬于集團人力資源部

l 雙線匯報關系

l HRBP設立的原則

3. 實施HR COE的關鍵成功因素

l HR COE和BP的充分溝通及溝通渠道

l HR COE的專業技能的提升

l HR COE人員的共享

l 知識管理

l 優秀企業實施過程中的經驗分享

三、HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

1、HR SSC（Shared Service Center）扮演的幾個角色和職責分析

l 第0層-網絡自助服務

l 第1層-HR SSC服務代表

l 第2層-HR SSC專員

l 第3層-HR COE

2、COE設置建議

l 集團人力資源部

l 人員設置

l 任職要求

3、實施HR SSC的關鍵成功因素

l 逐步轉型，循序漸進

l 提升網絡自助服務功能

l 明確SSC服務范疇和功能

l 明確SSC選址的4大因素：規模效益、人才數量、基礎設施、業務展望

l 優秀企業實施過程中的經驗分享

第三單元、如何以三支柱模型引導企業變革和轉型

（時間：1.5小時）

一、三支柱下的HR組織結構如何設計？

1. 全方位型

2. 專業型

3. 區域型

二、如何將三支柱模型應用到HR的各項管理職能？

（一）招聘管理職能的變革和分工

1、COE的具體職責和實施

2、HRBP的具體職責和實施

3、HRSSC的具體職責和實施

（二）員工入職管理的變革和分工

1. 標準操作流程的編制和維護

2. 員工信息管理的具體實施

3. 在員工試用期轉正的操作

（三）培訓管理職能的變革和分工

1. 培訓資源的重新整合

2. COE 的具體職責和實施

3. HRSSC 的具體職責和實施

（四）績效管理職能的變革和分工

1. COE的具體職責和實施

2. HRBP的具體職責和實施

3. HRSSC的具體職責和實施

（五）薪酬管理職能的變革和分工

1. COE的具體職責和實施

2. HRBP的具體職責和實施

3. HRSSC的具體職責和實施

第四單元、三支柱模型的實戰演練

（時間：1.5小時）

一、案例分析： 

    企業遇到了一些管理上的問題（新員工抱怨工資低想離職、團隊KPI推行不下去、老員工出現懈怠等），作為HR三支柱的三個不同角色，該如何提出解決上述管理問題的思路和方案？贏得企業業務部門負責人的高度認可？

二、其他優秀企業實施三支柱模型的案例介紹。（簡要介紹）

1、IBM

2、海爾（實施失敗的經驗教訓）

3、華為

4、阿里

5、摩托羅拉

尾聲：

1. 現場答疑

2. 領導講話

3. 獲獎隊發獎

4. 培訓小結

5. 改善計劃（或分組演講）

6. 問卷調查

7. 課后考試（可選）

8. 合影留念